בקצרה: אחרי הגיוס הראשון, המייסד צריך להפוך למנכ"ל: לעבור מעשייה להובלה, לגייס הנהלה ולתת לה לעבוד, להתרגל לכך שהוא גם עובד של החברה שהקים, לעבוד מול בורד שמייצג משקיעים, ולעמוד ביעדים שהבטיח עד הסבב הבא. רוב הקשיים בשלב הזה לא נובעים מחוסר ידע, אלא מהרגלים שהיו נכונים לפני הגיוס – ופתאום מפריעים. מנטור שכבר עבר את המעבר הזה עוזר לראות אותם בזמן.
ביום שהכסף נכנס לחשבון, יש תחושה של הקלה. אחרי חודשים של פגישות, מצגות ו"לא" אחרי "לא" – הצלחתם. אבל זה גם היום שבו התפקיד שלכם משתנה.
עד הגיוס, המייסד עושה הכול: מוכר, מתכנן, מגייס, ולפעמים גם מתקן את המוצר בעצמו. אחרי הגיוס, יש כסף, יש ציפיות, ויש לוח זמנים. מה שהביא אתכם עד לכאן הוא לא בדיוק מה שייקח אתכם הלאה.
את המעבר הזה עברתי בהייקון, שאותה הובלתי כמנכ"ל כעשור – דרך סבבי גיוס, בניית הנהלה ועבודה מול בורד. והיום אני רואה אותו שוב ושוב אצל מנכ"לים שאני מלווה.
מה משתנה אחרי הגיוס הראשון
1. מעשייה להובלה
לפני הגיוס, הערך שלכם היה במה שעשיתם בעצמכם. אחרי הגיוס, הוא במה שאחרים עושים בזכותכם. זה המעבר הכי קשה, כי הוא דורש לוותר על הדברים שאתם הכי טובים בהם.
2. מצוות קטן לארגון
בצוות של חמישה אנשים, כולם יודעים הכול. בצוות של עשרים, צריך מבנה, תהליכים ואנשים שמנהלים אנשים. ובפעם הראשונה צריך לגייס מנהלים – ולתת להם לנהל.
3. מבעלים לשכירים בחברה של עצמכם
עד הגיוס, החברה הייתה שלכם. אחרי הגיוס, אתם עדיין מייסדים ובעלי מניות, אבל גם עובדים של החברה. המשכורת שלכם נקבעת באישור הבורד, החלטות גדולות דורשות את אישורו, ובמקרה קיצון הבורד יכול גם להחליף את המנכ"ל. זה שינוי שלא כל מייסד מוכן אליו – וכדאי להבין אותו לפני שחותמים, לא אחרי.
4. בורד ומשקיעים
פתאום יש לכם בורד. הוא לא עובד אצלכם, אבל גם לא נגדכם. צריך ללמוד לדווח, לבקש עזרה, ולהביא חדשות רעות בזמן – לא אחרי שכבר אי אפשר להסתיר אותן. איך עושים את זה, בהמשך.
5. הכסף קונה זמן, לא שקט
הכסף שגייסתם צריך להספיק עד שתצליחו לגייס שוב. כדי לגייס שוב, תצטרכו להראות למשקיעים הבאים שהגעתם ליעדים שהבטחתם – לקוחות, הכנסות, התקדמות במוצר. לכן כל הוצאה היא בעצם החלטה על כמה זמן נשאר לכם להגיע לשם. את החשבון הזה אפשר לעשות במחשבון התזרים, וכתבתי עליו יותר בתוכנית פיננסית ליזמים מתחילים.
6. תרבות שצריך לבנות במכוון
מה שקרה מעצמו בצוות קטן – אמון, שקיפות, דלת פתוחה – לא יקרה מעצמו כשהחברה גדלה. צריך להחליט מה חשוב לכם, ולבנות את זה בכוונה.
7. בדידות
המנכ"ל הוא זה שמקבל את ההחלטה הסופית ונושא באחריות לה. הצוות מצפה ממנו לכיוון וליציבות, הבורד מצפה לתוצאות, ולשותף יש לפעמים נקודת מבט או אינטרס אחרים. גם כשמסביב יש הרבה אנשים, יש החלטות שהמנכ"ל מקבל לבד – ולא תמיד יש לו עם מי לחשוב עליהן בקול, בלי שעצם השיחה תשפיע על המצב.
טעויות נפוצות בשנה שאחרי הגיוס
- לגייס מהר מדי. הכסף בחשבון מפתה להתרחב. אבל כל עובד מקצר את הזמן עד הסבב הבא – והתאמת המוצר לשוק עוד לא תמיד הוכחה.
- להמשיך לעשות הכול לבד. מנכ"ל שממשיך להיות המוכר הראשי, מנהל המוצר והמגייס – הופך לצוואר בקבוק.
- לגייס רק מי שמכירים. קל להביא אנשים מהעבודה הקודמת. אבל צוות שלם מאותו מקום מביא איתו גם את התרבות של אותו מקום.
- להסתיר מהבורד. בורד שמגלה בעיה מאוחר מאבד אמון. בורד ששמע עליה בזמן יכול לעזור.
- להתרחק מהלקוחות. עם הגדילה, המנכ"ל עסוק בגיוס, בבורד ובתהליכים. אבל הלקוחות הם עדיין המקום שבו לומדים הכי הרבה.
איך עובדים עם בורד שמייצג משקיעים
ברוב הסטארטאפים, חלק מחברי הבורד הם נציגים של המשקיעים. זה טבעי: הם השקיעו, והם רוצים להשפיע. אבל ברגע שמישהו יושב בבורד, הוא אמור לחבוש את הכובע של חבר בורד – ולדאוג לטובת החברה, לא רק לטובת הקרן שהוא מייצג. ברוב הזמן האינטרסים זהים. ברגעים קשים, כמו גיוס בשווי נמוך, מכירה של החברה או שינוי כיוון, הם יכולים להיפרד.
שישה דברים שעוזרים לבורד לעבוד בשביל החברה:
- להכיר את הכללים לפני הישיבה הראשונה. הסכם ההשקעה ותקנון החברה קובעים אילו החלטות דורשות אישור של הבורד או של המשקיעים – למשל גיוס נוסף, תקציב שנתי או מכירה של החברה. כדאי לעבור עליהם עם עורך הדין של החברה, ולדבר בגלוי עם חברי הבורד על הציפיות. כשהכללים והציפיות ברורים ברגע רגוע, קל הרבה יותר לחזור אליהם ברגע קשה.
- לשים ניגוד עניינים על השולחן. כשנושא נוגע לאינטרס של משקיע מסוים – למשל תנאים של סבב שהוא משתתף בו – כדאי לומר את זה בגלוי. במקרים כאלה מקובל שחבר הבורד שמייצג אותו לא ישתתף בהחלטה. זה לא אישי, וזה שומר על אמון של כולם.
- להעמיד כל החלטה מול טובת החברה. כשדיון נמשך לכיוון של משקיע אחד, אפשר לשאול בפשטות: "מה הכי טוב לחברה כאן, גם בעוד שנתיים?" השאלה הזו לא מאשימה אף אחד, ומחזירה את כולם לאותו צד של השולחן.
- להוסיף דירקטור בלתי תלוי. חבר בורד שלא מייצג משקיע ולא את המייסדים מאזן את הדיון, מביא ניסיון מבחוץ, ולפעמים יכול לומר את מה שאחרים לא יכולים. כדאי לבחור מישהו שכבר ישב בבורדים ועבר משברים.
- לגוון את הבורד. כשיושבים בבורד גם נציג של משקיע אסטרטגי – חברה מהתעשייה – וגם נציג של משקיע פיננסי, כמו קרן הון סיכון, כל אחד מביא זווית אחרת. האסטרטגי מכיר את השוק, את הלקוחות ואת הטכנולוגיה. הפיננסי חושב על משמעת תקציבית, על הסבב הבא ועל שווי החברה. השילוב מאזן את הדיון, ומקטין את הסיכוי שאינטרס אחד ישתלט עליו. (על סוגי המשקיעים ומה כל אחד מחפש, כתבתי באמנות הפנייה למשקיעים.) רק כדאי לזכור שמשקיע אסטרטגי עשוי להיות גם לקוח, ספק או מתחרה – וזה מקום נוסף לשים לב לניגוד עניינים.
- לבנות קשר בין הישיבות. שיחה קצרה עם כל חבר בורד לפני ישיבה חשובה חוסכת הפתעות, מראה לכם מה מטריד כל אחד, ומאפשרת להגיע לישיבה עם הסכמות – לא עם עימותים.
איך מתכוננים לישיבת הבורד הראשונה
- שלחו חומר מראש, כדי שהישיבה תוקדש לדיון ולא להצגה.
- התחילו ממה שלא עובד. בורד מעריך מנכ"ל שרואה את הבעיות לפני שמישהו אחר מצביע עליהן.
- בואו עם שאלה. הבורד הוא לא רק מי שאתם מדווחים לו – הוא גם מקור לניסיון ולקשרים. בקשו עזרה בנושא אחד ספציפי.
- אל תפתיעו. אם יש חדשות רעות, עדכנו את המשקיע המוביל לפני הישיבה.
שאלות שכדאי לשאול את עצמכם
- אילו דברים אני עדיין עושה בעצמי, ומישהו אחר צריך כבר לעשות?
- מי בהנהלה שלי יכול להחליט בלעדיי – ועל מה?
- מה הבורד שלי לא יודע, ושהוא היה רוצה לדעת?
- כמה זמן עבר מאז שדיברתי בעצמי עם לקוח?
איך מנטור עוזר בשלב הזה
אחרי הגיוס, למנכ"ל יש הרבה אנשים מסביב – צוות, בורד, משקיעים – אבל מעט מאוד אנשים שאפשר לחשוב איתם בקול. מנטור שכבר עבר את המעבר ממייסד למנכ"ל עוזר בכמה דברים:
- שיקוף: להראות את ההרגלים מלפני הגיוס שעכשיו מפריעים, ואת הנקודות העיוורות.
- החלטות: לחשוב יחד על החלטות קשות – גיוס הנהלה, פיטורים, שינוי כיוון – לפני שמביאים אותן לבורד.
- הבורד: להתכונן לישיבות, ולבנות עבודה נכונה מול חברי בורד שמייצגים משקיעים.
- הצד המנטלי: הלחץ, הבדידות והפחד לאכזב – שלא תמיד יש מקום לדבר עליהם במקום אחר.
על ההבדל בין מנטור, יועץ ומאמן כתבתי במנטור, יועץ או מאמן. ואם אתם מנכ"לים אחרי גיוס, זה בדיוק מה שאני עושה במנטורינג ליזמים והנהלות.
שאלות נפוצות
מה ההבדל בין מייסד למנכ"ל?
מייסד בונה את הרעיון ואת הצוות הראשון, ובדרך כלל עושה הרבה בעצמו. מנכ"ל מוביל ארגון: מגייס הנהלה, מחליט על סדרי עדיפויות, עובד מול בורד ומשקיעים, ואחראי שהחברה תגיע ליעדים. אחרי הגיוס, אותו אדם צריך לעבור מתפקיד אחד לשני.
מתי כדאי למנכ"ל סטארטאפ לקחת מנטור?
הרבה פעמים, השנה שאחרי הגיוס הראשון היא הזמן הנכון: החברה גדלה, נבנית הנהלה, ויש בורד. בדיוק בשלב הזה נוצרות ההחלטות הכי קשות, ובאותו זמן יש פחות אנשים שאפשר להתייעץ איתם.
האם המייסד חייב להיות המנכ"ל?
לא. יש מייסדים שמגלים שהם טובים יותר בתפקיד אחר – מוצר, טכנולוגיה, מכירות. זו לא כישלון, זו החלטה. אבל כדאי לקבל אותה בכוונה, ולא לחכות שהבורד יקבל אותה במקומכם.
מה הטעות הכי נפוצה אחרי גיוס?
להמשיך לעבוד כמו לפני הגיוס: לעשות הכול לבד, ולא לבנות הנהלה שיכולה להחליט בלי המנכ"ל.
בשורה התחתונה: הגיוס הראשון הוא לא קו הסיום, אלא נקודת ההתחלה של תפקיד חדש. מנכ"ל טוב אחרי גיוס לא נמדד בכמה הוא עושה בעצמו, אלא בכמה טוב החברה עובדת גם בלעדיו.
גייסתם לאחרונה ורוצים מישהו לצידכם בשלב הזה? שיחת היכרות היא נקודת התחלה טובה.
